Acaba de dar comienzo el segundo de los cursos que está impartiendo la Fundación EOI del Ministerio de Industria dentro del programa piloto Alcobendas Ciudad del Emprendedor. El objetivo del programa es incentivar la creación de empresas, y, con ello, el empleo, a través de la formación y la atención individualizada.
El programa formativo incluye seis cursos diferentes, de los que ya se han celebrado dos. Se imparten en el Centro Municipal de Empresas. Además, y esto es fundamental, a la parte puramente formativa se añade una de tutoría, un apoyo exclusivo y personalizado a los emprendedores para que su proyecto sea factible y se lleve a la práctica. Los programas formativos, que comenzaron a impartirse en junio, son: Dirección de proyecto, Marketing, Finanzas, TIC, Entorno jurídico y fiscal y Presentación de proyectos. La fase formativa incluye una parte lectiva de 34 horas y otra de tutorías de más de 300 horas, de las cuales 90 se realizarán en los dos años siguientes a la finalización del programa. De la formación se encarga la Escuela de Organización Industrial del ministerio.
El balance del primer curso, que finalizó hace unas semanas, ha sido muy positivo. Se han puesto en marcha 11 proyectos, algunos de los cuales ya están en funcionamiento y otros lo harán en breve. Proyectos como una web de productos de salud, una hamburguesería, un taller express de bicicletas, una secretaría on line o una empresa de desarrollo de apps para móviles.
En este nuevo curso que empieza, un grupo de personas buscarán el camino para emprender su sueño. Personas como María del Mar o Alfredo, que quieren “poner en marcha un centro de estudios. Somos profesores y siempre tuvimos esta ilusión”. O como José Ignacio: “Después de 20 años en una empresa, me vi en la calle. Soy licenciado en Informática y quiero crear una empresa de venta, instalación y mantenimiento de productos informáticos”. O como Laura y Belén, que forman parte de la asociación Imperium de emprendedores y quieren “crear una televisión on line”. Todos ellos recibirán 34 horas de formación lectiva y más de 300 de tutorías, que les ayudarán a iniciar su proyecto.
Una vez que se ha definido una estrategia empresarial, a quienes va a influir esa estrategia, hemos realizado un análisis interno y externo de la empresa, para poder definirla, es cuando podemos empezar a diseñar el plan estratégico. El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. El plan estratégico de las empresas se constituye por tanto como el paso previo del plan de negocio (business plan), normalmente con el mismo horizonte temporal - de 2 a 5 años - a partir del cual se desarrollará el presupuesto anual y los planes operativos. Aquí te puedes descargar un Manual para el desarrollo del plan de Empresa, elaborado por la Agencia de Desarrollo de Madrid Emprende. Por tanto, los procesos de presupuestación y planificación deberán estar conectados coherentemente con la estrategia y su articulación se realizará a través del balanced scorecard. De esta manera, el presupuesto tendrá su origen en la estrategia y no al revés. Dado que la estrategia se alimenta de un proceso dinámico en continuo cambio, el proceso presupuestario deberá dotar los recursos necesarios para alinearse con los nuevos objetivos estratégicos. Para lo cual las empresas están adoptando un sistema de previsiones presupuestarias regulares (Rolling Forecast) o la creación de presupuestos estratégicos específicos como herramientas de planificación que garanticen su "adaptabilidad estratégica".
Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
(1) Presentación. Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de objetivos
(2) Introducción
(3) Misión y Visión
(4) Análisis de la situación actual: Diagnóstico
(5) Formular estrategias: Priorizar
(6) Plan de acción: Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.
(7) Comunicar: Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"
El análisis interno de la empresa se basa en establecer su estrategia en los recursos de la propia empresa, es decir sus recursos y sus capacidades. Teniendo en cuenta que el mercado está cambiando continuamente, las empresas deben estar adaptándose a estos cambios, se deben diferenciar y hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los que se cuenta. Aunque teóricamente el análisis externo es más importante, en la actualidad el análisis interno es más importante ya que son los que permitirán cambiar la estructura del sector. Para hacer un análisis interno se utiliza el modelo VRIO que dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa:
V aliosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.
R aros, únicos o escasos.- específicos de la empresa, difícil de comprar / obtener en el mercado.
I nimitables.- difíciles de copiar por la competencia.
Inmersos en la O rganización de la empresa .- se complementan con otros recursos.
En una empresa se pueden dar tres tipos de recursos:
(1) Recursos Tangibles. Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: Los Financieros y los Físicos.
(2) Recursos Intangibles. Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración Pública y la sociedad.
Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales, …
Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos, …
(3) Recursos Humanos. Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Lo que más se debe valorar en las personas son: conocimiento, comunicación y motivación.
Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ahí nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.
El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, …).
Y para explicar el análisis de la cadena de valor nos basamos en el análisis de Porter, que fue quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente gráfico. Porter distingue entreactividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente. Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.
Las capacidades básicas son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se definen como “habilidades de coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)”. Eso podemos comentarlo como la ventaja competitiva traducida en resultados económicos beneficiosos para la organización que se genera como consecuencia de que trabajen juntos los recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.
Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que con las rutinas organizativas , y es que existe un riesgo, ya que estas capacidades básicas se hacen muy rígidas y difíciles de cambiar si no se renuevan; lo mismo que ocurre con una rutina, ya que estas son muy difíciles de cambiar cuando se encuentran muy asentadas en una organización,
Las capacidades dinámicas son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se mueve, tan inestable, competitivo y dinámico. Y es que se exige que las organizaciones sean flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su entorno. Para la creación de capacidades dinámicas partimos de:
capacidades latentes.- son esos recursos que están disponibles en la organización que se pueden utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y consideran las organizaciones como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para poder aprender nuevas rutinas.
capacidades periféricas.- no pertenecen a las capacidades básicas actuales pero existen en cualquier otro lugar de la organización. Separadas especialmente de las capacidades básicas. Actúan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para renovar las capacidades básicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la organización hasta el núcleo de la misma.
La empresa debe ser flexible, adecuándose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde los recursos y capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo. Con este requisito la empresa podrá adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que estos ocurran antes y le condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y dinámica tiene mayor facilidad que otra para encontrar la ventaja competitiva.
El análisis externo permite ver cómo afecta al entorno al funcionamiento de la empresa en cuanto a oportunidades de aumentar el beneficio de la empresa. Básicamente se pueden plantear los siguientes análisis:
Análisis Dinámico del Entorno, es decir el dinamismo de la empresa. Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas. Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.
Análisis Sectorial. El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente. Es algo tan grande que es muy costoso para la empresa tenerlo controlado en su totalidad. Por ello la empresa debe hacer un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es “simplemente” importante de lo que es realmente imprescindible para su supervivencia. Cualquier factor condiciona en un momento dado la estrategia de una empresa, como pueden ser factores políticos, económicos, sociales, …, todos pueden generar oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa es saber de qué manera estos factores globales del entorno ( macro entorno ) afectan al entorno sectorial de la empresa ( micro entorno ). Un entorno sectorial está compuesto por clientes, proveedores y competencia.
Análisis del beneficio. Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general. Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece; pero éste dependerá de las condiciones en las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia, etc. En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de: el valor del producto o servicio para el cliente, la intensidad de la competencia y el poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción. En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
Análisis de las cinco fuerzas de Porter. Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente hay que mencionar a Michael Porter (Harvard Business School). Y es que Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad vienen determinados por las propias características del sector. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.
(1) La competencia de productos sustitutivos: Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.
(2) La entrada de nuevos competidores: Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Lo que ocurrirá en el sector será que cuantas más empresas se desarrollen dentro del mismo, menores serán los beneficios, que caerán hasta el nivel competitivo. Para evitar esto se crean barreras de entrada, que son las siguientes:
Inversión necesaria. En determinados sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean.
Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay que producir a gran escala.
Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje, provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese sector.
Diferenciación del producto. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en el mismo, salvo que ofrezca algo distinto, ya sea actuando en nichos que la otra empresa no considera o compitiendo en precios.
Acceso a canales de distribución. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta.
Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes, copyrights , requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, ….
Represalias. Referidas a las empresas que ya existen, por ejemplo campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios.
(3) Rivalidad entre competidores establecidos. La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovación, calidad del producto / servicio, … Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes factores:
Concentración: Se refiere al número de empresas que compiten en un sector y al tamaño de estas. Hay una relación entre el número de empresas existentes y el precio de sus productos.
Diversidad de competidores: Con la globalización y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las condiciones en la que se compite, las empresas tienen orígenes, estructuras, costes y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuación.
Diferenciación del producto: La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que ofertan las empresas. Esto obliga a las empresas a reducir los precios con el fin de incrementar sus ventas.
Exceso de capacidad y barreras de salida. Un exceso de capacidad hace que la empresa deba reducir los precios de sus productos para lograr un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su capacidad disponible y las barreras de salida son los costes que tendría que afrontar una empresa a su salida del sector.
Condiciones de los costes: economías de escala y relaciones entra costes fijos y costes variables. La empresa ha de cubrir siempre sus costes variables, si en la relación entre costes fijos y variables predominan los primeros, la empresa tratará de emprender cualquier negocio, para cubrir así los costes variables.
(4) Poder de negociación de los compradores. Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
(5) Poder de negociación de los proveedores. En este caso los compradores son las empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores.
Análisis del éxito El éxito de una estrategia empresarial se basa en dos puntos, el primero de ellos tener muy claro el sector en el que se trabaja y el segundo, tener muy claro lo que quieren los clientes. Respecto al primero de los puntos, la empresa debe estudiar el sector y sobre todo debe marcar los límites de la actividad, es decir hasta donde va a competir. Respecto a los clientes, debe estudiar sus necesidades y sus comportamientos, y así poder definir mejor su estrategia frente a los competidores.
De la implantación con éxito de una buena estrategia de empresa se benefician personas y organizaciones siempre. Por un lado están los "shareholders", que son los accionistas de la empresa.Y por otro lado se encuentran los "stakeholders", que son los grupos que tienen interés en que la empresa sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están interesados. Los grupos referidos pueden verse en el siguiente gráfico, afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creación de valor por parte de la empresa.
La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas sino que afecta a los trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general. Es por esto que es preciso analizar las consecuencias de las acciones empresariales para los diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y la implantación de mejores prácticas empresariales constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa.
Lo primero que habrá que hacer es medir el beneficio. Los beneficios que crea una empresa no son fácilmente medibles en función de a qué persona u organización le interese los resultados o supervivencia de una empresa.
En el caso de los accionistas sí que se pueden medir los beneficios económicos que le reportan sus acciones. Es el caso más sencillo de medición del beneficio. Más complejo resulta la medición para los stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene diversidad de intereses en la empresa, partiendo de la supervivencia de la misma. Por ejemplo, para los clientes los beneficios se encontrarán en el valor que tengan los servicios o productos que requiera de la empresa, en la competencia, los resultados mismos, en los proveedores la liquidez o facilidad de pago, en las entidades financieras, su solvencia, etc...
El siguiente punto que habrá que analizar es la visión y misión de la empresa. La Visión de una empresa, organización o persona es cómo ve la misma un determinado negocio. La Misión consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los considerados anteriormente. En otras palabras, es la función de una organización dentro de su particular visión del entorno. Normalmente ambos conceptos se enfocan en dirección al cliente.
Y por último se debe realizar un análisis externo e interno de la empresa, que lo veremos en post posteriores.
Una estrategia se puede definir como los objetivos que se plantea conseguir una empresa u organización, normalmente en lo que se refiere a planificación, organización, gestión de recursos, marketing, etc. Esta estrategia se define no solo en función de los objetivos que se quieren conseguir, sino la forma en que se quieren conseguir, el tiempo que se tardará y como se controlarán.
La forma tradicional de definir una estrategia es analizar el entorno que rodea a la empresa, ya que lo que se pretende con ello es que sea competitiva. Se suele utilizar un Análisis DAFO, que permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa así como las Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su actividad. Este método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su marco de análisis. (Ver tambien Marketing para emprendedores)
Se considera que para que una estrategia tenga éxito se puede plantear de la siguiente forma:
1.- Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los objetivos marcados han de tener estas características, entendiendo la coherencia como las posibilidades reales de la empresa para conseguirlos.
2.- Conocimiento profundo del entorno competitivo. La empresa debe conocer las reglas del juego a la perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas en caso de ser dinámica y saber mover a tiempo sus piezas.
3.- Valoración objetiva de los recursos. La empresa, persona u organización cualquiera que aplique estos principios, debe considerar la autocrítica para competir. Ella misma es quien mejor se conoce. Una vez que conoce sus fortalezas y debilidades, tratará de cubrir estas para ensalzar las primeras.
4.- Implantación efectiva. Una vez que hemos formulado la estrategia con los anteriores conceptos, toca implantarla con éxito para competir en un entorno tan dinámico como el habitual.
La estrategia, como todos los aspectos de la empresa, tiende hacia la obtención de beneficios, por lo que trata de superar la rentabilidad del capital al coste de oportunidad del mismo. Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá considerar qué le otorga mayores beneficios en términos de rentabilidad, si destinar sus esfuerzos a la elección del sector adecuado, o bien luchar por conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre sus competidores.
Tratamos de conseguir una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad superior depende fundamentalmente de dos Factores:
El sector en el que nos encontramos. Por ejemplo las empresas de acero inoxidable durante años fueron sistemáticamente más rentables que las de acero común.
La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre las demás del Sector. Ciertas empresas han sido mucho más rentables que el resto de sus competidores durante años.
A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como:
Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el éxito.
Proceso de coordinación y comunicación.- responde al concepto de planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación y el consenso de las decisiones empresariales.
Meta: el propósito estratégico.- una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin último la supervivencia de la empresa.
Todo emprendedor nace con un momento de supuesta lucidez. De
repente un día te das cuenta de que has encontrado la solución a un problema, o
de que sabes cómo mejorar ese servicio que tan mal hacen otros, o crees que se
te ha ocurrido algo que a nadie más ni se le pasa la por la cabeza. Entonces
una emoción te embarga. ¡Lo tengo! ¿Cómo no se te había ocurrido antes? ¡Ya
sabes cómo te vas a ganar la vida desde ese momento! La sensación es genial,
estás seguro de que es una buena idea y de que a todo el mundo le encantará,
pero después de la exaltación toca empezar a informarse y surgen un montón de
preguntas. ¿Cómo monto la empresa? ¿Cómo lo voy a vender? ¿A quién necesitaré?
Y la más terrible de todas ellas ¿Cuánto dinero necesito?
Por supuesto necesitas dinero, en mayor o menor medida, pero
lo necesitas. Así que empiezas a echar cuentas de cuánto necesitarías. Si no
eres un empresario con cierta experiencia o si no tienes formación en gestión
empresarial lo más probable es que subestimes la cantidad de dinero que
necesitas, pero da lo mismo, tú echas tus cuentas para hacerte a la idea. Si el
proyecto no requería de demasiado dinero tradicionalmente los emprendedores
solían plantearse tirar de ahorros, de apoyo económico familiar o de amigos,
trabajar en otra cosa e ir ahorrando hasta disponer del dinero suficiente o
incluso pedir un préstamo al banco, pero lamentablemente esas vías de
financiación se presentan cada vez más inverosímiles.
¡Entonces se enciende una bombilla! En los medios de
comunicación no paran de hablar de los emprendedores, de que hay que ayudarles,
impulsar, innovar, favorecer, apoyar… Así que te pones a buscar ayudas para
emprendedores. Las subvenciones a fondo perdido son cosa del pasado y lo único a
lo que puedes aspirar similar es a algún concurso de emprendedores que ni de
lejos te proporciona la cantidad que necesitas, pero menos es nada.
Las ayudas que sí encuentras fácilmente vienen en forma de
cursos. Hay montones de cursos para emprendedores y de todos los colores, pero
lo mejor es que ¡son gratis! Así que empieza el circuito de cursos para el
emprendedor.
Los primeros cursos, y los más numerosos, con los que un
potencial emprendedor se encuentra hoy en día son los de fomento del espíritu
emprendedor. Es perfectamente lógico, tenemos un panorama laboral desolador, el
trabajo por cuenta ajena cada vez es más escaso y no hablemos de los contratos
indefinidos. Así que si no te dan trabajo créalo tú mismo y si además te va
bien es probable que contrates a otras personas. Así que un joven estudiante o
parado un día asiste a una de estas charlas y sale emocionado, con las pilas
puestas, tiene que emprender, no queda otra, tiene un largo camino por delante.
Realmente creo que estas charlas son importantes y útiles.
Una vez has echado las primeras cuentas y te decides a
emprender toca montar la empresa y ahí entran en juego el segundo tipo de
cursos, los de gestión empresarial. Hay muchos tipos de cursos en esta área,
pero a fin de cuentas te explican las formas jurídicas posibles de una empresa
con sus ventajas e inconvenientes, después te enseñan algo básico de
contabilidad, estudio de mercado, marketing… y casi sin darte cuenta has
elaborado tu primer plan de negocio. El primer plan de negocio es una especie
de mundo de florecillas y unicornios donde el dinero que pides al inversor o al
banco se multiplica como por arte de magia. El papel lo aguanta todo así que tú
pones que vas a tener un crecimiento exponencial de clientes, que tus
servicios/productos van a crecer y mejorar y que vas a ganar mucho dinero. Y la
verdad es que lo piensas, si no ¿para qué te metes en esto?
Este tipo de cursos tiene mucha utilidad en algunos aspectos
y muy poca o nula en otros. Los cursos que se empeñan en enseñarte contabilidad
son un mal trago, porque si pensabas que sabías algo, te das cuenta de que no.
Pero lo bueno es que llegas a la primera conclusión útil: si no eres abogado o
tienes experiencia en la gestión de empresas tu trabajo no es hacer nóminas,
céntrate en otras cosas, esas cosas déjaselas a los profesionales. Lo harán
mejor que tú, te proporcionarán seguridad en tus gestiones y te dejarán tiempo
para dedicarte a labores más importantes en la empresa. Los cursos que más
utilidad tienen en este aspecto son los que tutelan la elaboración del plan de
negocio, es muy importante que hagas una estimación realista de lo que te va a
costar llevar a cabo tu proyecto.
El problema es que puede pasar una importante cantidad de
tiempo desde que empiezas a buscar financiación hasta que la encuentras y
mientras tanto te ves de curso en curso, de concurso en concurso, de pitch
elevator en pitch elevator. Y está bien, aprendes algo de marketing on-line, de
estrategia empresarial, gestión de recursos humanos… ¡pero nadie te explica por
qué no te financia nadie!... Hasta ahora.
Recientemente he asistido a un curso promovido por
emprendoconvodafone.com que te explica precisamente eso, ¿qué dudas se plantea
un inversor cuando le hablas de tu proyecto? El ponente del curso, Raúl Mata, fundador
de eGauss, se ha dedicado a ponerse en la piel del inversor y hacernos ver que
los inversores necesitan la seguridad tanto como los emprendedores el dinero.
El curso emplea como hilo conductor una serie de preguntas
que todo emprendedor debe resolver a un inversor y a sí mismo. De modo que Raúl
se dedicaba a formularnos dichas preguntas, apretarnos las tuercas y hacer que
aflorasen dudas y debilidades sobre el proyecto. Dicho así puede parecer que el
curso se dedica a tirar por la borda las ilusiones del emprendedor, pero en
realidad se trata de todo lo contrario.
Cada proyecto se trata de forma individualizada y
después de desmontar las debilidades del mismo, gracias a las sugerencias de
Raúl Mata y del resto de emprendedores, el proyecto encuentra las respuestas a
las dudas que a cualquier inversor le surgirían y que también deberían haberle
surgido al emprendedor.
Realmente es un curso que marca un salto cualitativo en la
maduración del proyecto y abre los ojos sobre qué falla y cómo debemos
solucionarlo. Próximamente dedicaré otro post a desgranar este curso que no os
debéis perder si queréis emprender. Hasta entonces ¿qué otros cursos creéis que
deberían ofrecer a emprendedores?
