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lunes, 22 de abril de 2013

El análisis interno de una empresa para definir una buena estrategia




El análisis interno de la empresa se basa en establecer su estrategia en los recursos de la propia empresa, es decir sus recursos y sus capacidades. Teniendo en cuenta que el mercado está cambiando continuamente, las empresas deben estar adaptándose a estos cambios, se deben diferenciar y hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del profundo conocimiento de los recursos con los que se cuenta. Aunque teóricamente el análisis externo es más importante, en la actualidad el análisis interno es más importante ya que son los que permitirán cambiar la estructura del sector. Para hacer un análisis interno se utiliza el modelo VRIO que dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus recursos, los cuales deben hacer que la empresa se diferencie. Se dice que un recurso de la empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la empresa:
  • V aliosos.- permiten nuevas oportunidades en el mercado.
  • R aros, únicos o escasos.- específicos de la empresa, difícil de comprar / obtener en el mercado.
  • I nimitables.- difíciles de copiar por la competencia.
  • Inmersos en la O rganización de la empresa .- se complementan con otros recursos.
En una empresa se pueden dar tres tipos de recursos: 

(1) Recursos Tangibles. Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: Los Financieros y los Físicos.

(2) Recursos Intangibles. Son muy importantes para las empresas en la actualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
  • Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración Pública y la sociedad.
  • Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales, …
  • Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos, …
(3) Recursos Humanos. Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Lo que más se debe valorar en las personas son: conocimiento, comunicación y motivación. 

Al hacer un análisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.

Las capacidades o rutinas organizativas eficaces crea capacidades para la empresa, y desde ahí nace la ventaja competitiva para la empresa. En este sentido competitivo, la estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la supervivencia de la misma y desde ahí los objetivos fijados. Y esto está ligado a los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito sectorial.


El análisis de la cadena de valor se emplea como un criterio identificar las capacidades de una empresa a partir de la desagregación de sus actividades. Se trata de ver paso a paso todo el proceso desde que surge un producto hasta que llega a las manos del consumidor, incluyendo todos los servicios que puedan darse (distribución, servicio postventa, …).

Y para explicar el análisis de la cadena de valor nos basamos en el análisis de Porter, que fue quien propusiera este concepto de cadena de valor, y que vemos en el siguiente gráfico. Porter distingue entreactividades primarias y actividades de apoyo . Las actividades primarias a las que se refiere Porter son aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente. Las actividades de apoyo están más relacionadas con las estructura de la empresa para poder desarrollar todo el proceso productivo.

Las capacidades básicas son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se definen como “habilidades de coordinación y movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)”. Eso podemos comentarlo como la ventaja competitiva traducida en resultados económicos beneficiosos para la organización que se genera como consecuencia de que trabajen juntos los recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.

Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que con las rutinas organizativas , y es que existe un riesgo, ya que estas capacidades básicas se hacen muy rígidas y difíciles de cambiar si no se renuevan; lo mismo que ocurre con una rutina, ya que estas son muy difíciles de cambiar cuando se encuentran muy asentadas en una organización,

Las capacidades dinámicas son las nuevas capacidades que debe poseer una empresa debido al entorno en el que se mueve, tan inestable, competitivo y dinámico. Y es que se exige que las organizaciones sean flexibles, capaces de responder a los cambios que se den en su entorno. Para la creación de capacidades dinámicas partimos de:
  • capacidades latentes.- son esos recursos que están disponibles en la organización que se pueden utilizar para regenerar viejas capacidades, construyendo de esta manera otras nuevas superando rigideces actuales. Proceden de la experiencia acumulada y consideran las organizaciones como almacenes de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para poder aprender nuevas rutinas.
  • capacidades periféricas.- no pertenecen a las capacidades básicas actuales pero existen en cualquier otro lugar de la organización. Separadas especialmente de las capacidades básicas. Actúan como reserva de conocimientos y recursos que sirven para renovar las capacidades básicas. En ellas influye la transferencia de capacidades desde fuera de la organización hasta el núcleo de la misma.
La empresa debe ser flexible, adecuándose a esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde los recursos y capacidades con los que cuenta en un momento del tiempo. Con este requisito la empresa podrá adelantarse a los cambios del entorno, en lugar de que estos ocurran antes y le condicionen su supervivencia. Una empresa flexible y dinámica tiene mayor facilidad que otra para encontrar la ventaja competitiva.


VER TAMBIÉN:

¿Que es una estrategia empresarial?

Que y a quienes influye una buena estrategia de empresa? Shareholders y Stakeholders

El análisis externo de una empresa para definir una buena estrategia

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