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viernes, 18 de enero de 2013

Nuevos modelos de negocio: Vender menos de más




La teoría de la larga cola o de la larga estela, rescatada por Chris Anderson en un artículo de Wired Magazine de octubre de 2004, y desarrollada posteriormente en un libro del mismo autor, ha demostrado su éxito y sigue muy vigente a pesar del paso del tiempo. Su planteamiento se basa en un cambio de modelo centrado en un número relativamente pequeño de éxitos (productos y mercados mayoritarios) situados en la cabeza de la curva de la demanda, hacia una gran cantidad de nichos en la cola. A medida que los costes de producción y distribución se reducen, especialmente en la economía digital, decrece la necesidad de centrarse en consumidores y productos de masas. 

En una época en la que han desparecido las restricciones físicas y otras barreras a la distribución, los productos y servicios vendidos en pequeñas unidades pueden ser tan atractivos económicamente como los que dominan el mercado. Para Anderson, la industria audiovisual debe olvidarse de ganar dinero con unos pocos éxitos como ha hecho en el siglo XX; su futuro está, según él, en millones de nichos con pocos fans. Empresas de la economía digital como iTunes y Amazon demuestran que el modelo no solo es posible y viable, sino que además funciona.

Internet ha propiciado un nuevo modelo de distribución de productos audiovisuales que permite al consumidor seleccionar y elegir los productos de entre una ingente cantidad de títulos. En el modelo tradicional muchos de estos títulos, por estar dirigidos a minorías, no encuentran espacio en los puntos de venta y distribución. Una de las razones detrás de esta realidad es simplemente la falta de espacio físico para poner a la venta todos los libros que se publican, todas las canciones que se crean al año, o proyectar todas las películas y documentales que se ruedan. 

La segunda razón es una cuestión de rentabilidad. Para cubrir los gastos de proyección de una película en un cine, la misma deberá atraer al menos 1.500 personas a lo largo de dos semanas. En el caso de la música, una tienda mediana necesita vender como mínimo dos copias de un CD al año para que le salga rentable, y lo mismo sería aplicable a tiendas de alquiler de DVDs, videojuegos, librerías y quioscos de prensa. En el caso de las grandes superficies (Anderson se fija en Wal-Mart), ocurre que tienen que vender al menos 100.000 copias de un CD para cubrir sus gastos generales y tener suficiente beneficio, y sólo un 1% de los CDs se venden en tales cantidades. Los distribuidores se centran por tanto en aquellos productos que puedan generar la suficiente demanda para cubrir los gastos que originan su almacenamiento y exposición. 

En el mundo digital la oferta de contenidos que ofrecen sitios como Amazon (libros), Netflix (películas), iTunes (vídeo, música y aplicaciones) o Rhapsody (música), por citar algunos, son mucho más completos que las de cualquier cadena de librerías o tiendas de discos como las americanas Tower Records o Barnes&Noble. Los usuarios rastrean en sus catálogos y encuentran títulos que desconocían porque no son objetivo de las campañas de marketing de la industria tradicional.


Para desmentir el principio de Pareto, un economista italiano que en 1906 definió la regla del  80-20 que ha predominado hasta la irrupción de  Internet y, según la cual, aplicada a la industria del entretenimiento, solo el 20% de todas las películas de cine, programas de televisión, juegos o libros serán éxitos (y menos del 10% para los CDs), Anderson ofrece un ejemplo que ilustra la  larga  estela. El gráfico de estadísticas mensuales de Rhapsody (ver imagen de entrada) ofrecería la típica curva de demanda, muy parecida a la de cualquier tienda física en la que la parte alta de la curva corresponde a los temas más populares, a partir de los cuales hay una caída en picado que representa a los menos vendidos. La diferencia radica, no obstante, en que por debajo del umbral de los 40.000 títulos más vendidos (área naranja), las ventas en establecimientos como Wal-Mart pasarían directamente a cero porque estos títulos minoritarios no estarían incluidos en sus inventarios. En Rhapsody, en cambio, la curva de demanda continúa. No solo cada uno de los top 100.000 títulos es solicitado al menos una vez al mes, sino que eso es también cierto para sus top 200.000, top 300.000 y top 400.000. A la misma velocidad que Rhapsody es capaz de añadir nuevos temas a su librería, estos encuentran su audiencia, aunque solo sean unas pocas personas por mes en algún lugar remoto. Si se combinan suficientes títulos marginales en esa larga estela se consigue agregar un mercado mayor que el de las superventas.

Lo mismo es aplicable a la mayoría de las empresas que han triunfado en Internet. Google por ejemplo obtiene la mayor parte de sus ingresos de pequeños anunciantes (su larga estela) y eBay se basa principalmente en productos nicho o de características únicas. Del éxito de estas empresas, Anderson extrae lo que él llama “las nuevas reglas para la nueva economía del entretenimiento”:

1. Hacerlo todo accesible Básicamente, todo cabe en una tienda online. En el caso de los documentales, por ejemplo, Netflix ha creado un mercado casi inexistente hasta entonces, ofreciendo un catálogo de cientos de documentales mientras en las tiendas no se suelen encontrar más de unas decenas. La misma página web da cabida a un sinfín de géneros y subgéneros cinematográficos ignorados por los canales tradicionales de distribución de DVDs, incluyendo películas clásicas, extranjeras, animación, cine independiente, series de televisión, etc. Netflix ha hecho un gran negocio de aquello que no es rentable en cines, teatros y videoclubes porque es capaz de agregar audiencias dispersas, independientemente de su localización geográfica.

2. Dividir el precio por la mitad y luego reducirlo más Para Anderson, la industria de la distribución  de  contenidos digitales debe revisar sus precios para ajustarlos a los costes reales  online (sin embalaje, costes de fabricación, costes de distribución o costes de exposición), en lugar de fijarlos, como ocurre ahora, según los costes de  los productos físicos. Debe tener en cuenta, además, que gran parte del contenido que comercializa a través de la larga estela es material antiguo del que ya se han recuperado sus costes (o cuyas pérdidas ya fueron amortizadas en caso de haber sido un fracaso).

3. Ayudar a encontrarlo Una de las claves de la teoría de Anderson es que a la larga estela se accede a través de recomendaciones (ya sean editores especializados u otros consumidores) que van encadenando títulos y temas. El  característico “si te ha gustado tal canción, te gustará…”, o  “los clientes que compraron este libro también compraron…”, que sitios como Rhapsody y Amazon han sabido explotar bien. Para la propia industria del entretenimiento, estas recomendaciones significan una forma muy eficiente de  marketing, que permite que películas de menor presupuesto o música menos popular encuentren sus audiencias. Para los consumidores, las técnicas basadas en recomendaciones incitan a la exploración ya que se mejora sensiblemente el ratio de resultados interesantes respecto al ruido producido por las inmensas cantidades de contenido basura o que no interesa.

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